知名企业文化经典案例优秀5篇

第一步，是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”；

第二步，是“找到相关的责任人并剖析问题的性质，进行批评和处罚”；

第三步，是“触类旁通剖析问题的症结，拟定改进的举措”。

4个“四”：

“联想精神四个字”“联想职工四天条”“联想风格四要求”“问题沟通四步骤”

联想精神四个字：“求实进取”；达到“每三天、每一年我们都在进步”的创新境界

联想职工四天条：诚信为本，“不借助工作之便攫取谋利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”

联想风格四要求：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。

问题沟通四步骤：

第一步，是“找到责任岗位直接去沟通”；

第二步，是“找该岗位的直接上级沟通”；

第三步，是“报告自己上级去帮助沟通”；

第四步，是“找到双方共同上级去解决”。

5个转变：

“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责究竟”的观念和意识。

1、由被动工作向主动工作转变：即由过去根据上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动推动工作；

2、由对人负责向对事负责转变：即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责；

3、由双向负责向多向负责转变：即由过去只对直接上级负责，转变为对广义“客户”（内、外）负责；

4、由封闭管理向开放管理转变：即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；

5、由定性管理向定量管理转变：即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。

成功的企业文化案例篇三

甲公司打算举办企业文化建设的消息发出后，多家咨询公司参与了项目角逐，甲公司的企业文化部在经过了方式上的竞标后，聘请了老总著名度较高的一家咨询公司，该公司项目建议书中，开列了包括该老总在内的多名著名专家和一名据介绍有六年咨询经验的著名学府MBA（以下称为A君），但在这种名单后包含了一个甲公司没有注意的“等”字。

甲公司付出首付款后，项目组一行七人浩浩荡荡入驻了甲公司，七人中包括了名单中的老总、一名专家和那名A君，余下三人都是年青人。项目组入驻当日咨询公司的老总、专家、A君和两名助手对甲公司监事长、总总监分别进行了各90分钟的采访，隔日，按计划，举办了“甲公司企业文化项目启动誓师会”联想公司企业文化，由专家进行了两个小时的专题报告，咨询公司老总进行了“企业文化建设”的讲堂，据甲公司企业文化部主任讲，两位的报告内容他早已在不同场合听过多次。晚餐之后，因有其他要务，专家和老总起程前往机场，A君和其他四个年青人继续采访。

接出来，企业文化部不断得到对咨询人员水平的指责，市长开始坐不住了，经过旁敲侧击，私下交流，很快院长获知，留下的三人中A君是32岁，在学院专科结业设计时，参与了一个小公司的人力资源管理软件施行，工作两年后报考MBA，结业后步入咨询行业，主要从事人力资源咨询，所谓六年咨询经验是从结业设计开始估算的。其他三人，三人是新的MBA结业生，一人是人力资源专业在读研究生（这位专家的研究生），另一人是新闻专业专科结业生。

市长开始着急了，频繁和咨询公司老总联系，希望调整咨询人员，但被老总告知，一线人员只是搜集资料，初步剖析，推论还是专家和他自己把关，让市长安心，配合好项目组工作。

一个月后，确诊报告下来了，公司的问题点说得很清楚，得到监事长肯定，市长开始有些懊恼，特意请咨询组去当地的名胜旅游了七天。

又一个月过去了，项目组递交了一份企业文化体系报告，市长领到这份报告后又开始呕吐，看着这份文字华丽、引论古今中外的企业文化体系，觉得如何也和自己的企业联系不上。

体系在讨论、修改、提交、再讨论、再更改、再递交中反复了多次，市长觉得项目组的每一次更改也许只是根据意见在动文字，对于一个新的价值观才能在企业中带来哪些反映，和企业的生产实际是否联系的上虽然没有考虑。

主任开始催问项目组：“老板和专家哪些时间来”，A君一再表示，每一次的更改稿都是经过老总和专家肯定的，并开始暗趾甲公司不懂企业文化。

主任也和咨询公司老总通了电话，老总觉得了市长的不满，婉转表示：近来公司业务很忙，许多著名公司都主动找她们做项目，自己对甲公司项目的关心不够，但专家仍然在关心，希望甲公司才能相信专家的意见。市长又和专家沟通，专家讲：我在开会，我的中学生在项目组，请局长将意见通过中学生转达。

此时，市长开始明白，所谓每次更改都有老总和专家审定是A君的谎言。

项目开始三个月后，企业文化理念体系还没有确定，甲公司监事长在和A君进行了一次交流后决定中止项目。

成功的企业文化案例篇四

一、国外的成功案列举例

1、美国IBM公司：将企业文化与职工行为规范、任职标准、人才培养与选拔有效结合，产生系统的文化弘扬，以及在郭士纳在IBM改革中以文化变迁为首的企业文化变迁。

2、美国GE公司：以4E核心价值推进企业改革，以企业学院将文化变迁与战略转型一致行动，以核心价值观选拔与培养核心人才。

3、美国3M、谷歌公司：以创新核心价值观，构建企业行为规范、员工创新行为新政、工作环境布置、工时安排、薪酬福利等，确保企业产品不断创新升级。

4、日本本田公司：以精益生产文化，全方面塑造精益文化道场、企业新政，在日常行为中薰陶落地精益文化。

二、国内的成功案列举例

1、华为：产生《华为基本法》，对企业文化行为进行有效考评，考评结果与任职资格、薪酬领取、股权分配、任职任免等职工利益直接有效挂钩，塑造了战斗力团队。

2、海尔：构建企业文化部，构建《海尔人》报宣传阵地，系统化进行企业文化宣传，充分提炼文化故事，如砸冰柜的故事等，将企业文化宣传与企业品牌宣传、员工教育进行了卓越成效的结合。

3、联想：系统化进行企业文化理念提炼、行为规范完善与考评，深入进行企业文化“入模子”培育，广泛举办企业文化建设的对外宣传等。

成功的企业文化案例篇五

企业文化作为组织的“软约束力”，在企业的生存和发展中发挥着愈来愈重要的作用。尤其在国际国外竞争愈加激烈的明天，企业文化作为企业的核心竞争力，更应当发挥其协调和凝合作用，来提高组织汇聚力和认同感，使组织立于不败之地。

一、中铁二局的发展概况

作为世界500强企业——中铁二局集团有限公司（以下简称铁建二局），在半个多世纪的发展中，高举贺龙元帅亲手授予“开路先锋”大旗，逢山开路，遇水造桥，共修高铁100余条，共计14000余公里。目前，总资产达330余万元，年综合生产能力400万元以上，各种专业技术人员1.2万名。拥有全资及控股子公司16个，控股的铁建二局股份有限公司是中国高铁建筑行业第一家上市公司。

铁建二局的发展离不开企业文化，而铁建二局也仍然注重企业文化的建设，把把企业文化作为企业核心竞争力的重要组成部份。经过几代铁建二局人的齐心协力、精心塑造、接力弘扬，产生了以“开路先锋”为特质的企业文化。可以说铁建二局的每一次突破，每一次伟大的成就，都离不开企业文化的强悍驱动力。

二、中铁二局企业文化的发展简介

铁建二局是隶属于中国高铁工程集团有限公司所属的小型国有企业，它的发展并不是一帆风顺。铁建二局凭着其特有的奉献、创新、开拓精神，取得了令人惊叹的成就。同时，以“开路先锋”为核心价值观的企业文化也不断的发展和建立，并成为无数铁建二局人的精神支柱，为企业的发展提供了不竭的动力。

大体上，铁建二局的企业文化发展可以分为以下三大阶段:企业文化蕴育阶段、企业文化初步产生阶段、企业文化的系统构建。企业文化的发展是也是和企业的发展密切联系的，企业文化的发展和不断建立给企业的发展提供了强悍的精神支持，提高了企业的汇聚力。企业的发展也不断丰富和建立企业文化的内容，使企业文化在实践中不断进步，为企业文化的建设提供资金和组织保障。

铁建二局打企业文化发展迄今，早已产生了比较健全的内容和支持体系。以“开路先锋”为核心价值观的企业文化，也不断渗透到组织的方方面面，可以说企业的每一次进步和成就都离不开企业文化的精神支持。

三、中铁二局企业文化建设成功诱因剖析

企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所产生的并为全体成员遵守的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中产生的以价值为核心的奇特的文化管理模式①。企业文化是企业发展的内在驱动力，企业文化的产生和发展是一个潜移默化常年的过程。通过剖析铁建二局企业文化的建设，下边剖析一下企业文化成功的诱因:

1、组织保障

首先，机构保障。从公司构建至今，公司机构多次作出调整，并且仍然保持着专门的负责企业文化的机构——文化部和党宣部。并有专门的企业文化网站和报刊，有一支专门的企业文化建设队伍。其次，领导支持。仍然把组织文化的宣传和建设摆在工作日程，及时发觉并解决企业文化建设中存在的问题。并努力构建适宜组织发展战略，职工和社会认可的优秀企业文化。其次，资金保障。集团公司仍然对企业文化建设高度注重，并划拨专门的用于企业文化建设的经费。

2、制度保障

企业文化建设必须坚持内化于心，并以制度方式固定出来。因此，公司拟定了《中铁二局集团企业文化建设纲要》，规定了企业文化建设的主要原则、任务、运行方法等。依托于那些企业文化的内在动力，通过外在的品牌效益，提升中铁二局的汇聚力、信誉、形象。

3、品牌展现实力

只有把企业品牌融入到企业文化中，让企业文化在企业品牌中发挥奇特的作用，才是构建企业品牌的关键。因而，从企业文化层次上提高企业品牌，是十分有效地手段②。

在铁建二局的企业文化建设中，把建设品牌工程作为企业文化的最终落脚点。充分发挥企业文化在建设企业品牌中的重要作用，力求塑造出一个又一个精品工程。铁建二局凭着其品牌效应，也树立了良好的信誉和形象，取得了社会各界的信任和支持，为企业常年的战略发展奠定了坚实的基础。

4、以人为本，文化育人

企业最重要的资源是人才，对企业的管理归根结底是对人的管理。铁建二局在企业文化建设中，仍然坚持尊重人、发展人、凝聚人，充分发挥职工的积极性和参与性。

（1）职工培训方面。公司每年对新职工进行集中进行培训，介绍企业的发展历程和成绩，展望企业的发展前景，使她们领悟认知铁建二局企业文化。

（2）强化工地文化建设。非常对老、少、边、穷地区的工程项目，创造条件，加强投入，确保职工能看上电视、打上电话、看上报纸。

（3）发挥榜样作用。常年以来，坚持每年评出10件大事、推选“十大功臣”、“十大科技拔尖人才”、“十大杰出青年”、评选“劳动模范”，大张旗鼓地宣传公司涌现出的全省劳动模范、“五一”劳动奖状获得者和全省“三八”红旗手等为代表的先进模范人物，企划小型嘉奖活动，组织先进模范事迹报告会以及巡回讲演活动，最大程度上激励职工不断进步和学习。

5、做好公共关系。首先，为了扩大企业著名度，树立良好形象。举行多次小型庆典和社会公益活动，向社会多角度、全方位展示“开路先锋”企业形象和团队精神。其次，通过刊物、专门企业文化网站、丛书和工地宣传橱窗等多种途径宣传企业精神，传播企业文化，宣传铁建二局品牌。

任何企业的发展都不可能一帆风顺联想公司企业文化，铁建二局正是凭着不断建立的企业文化为企业提供了强悍的驱动力。铁建二局在取得巨大发展的同时，也不断强化企业文化的建设，去粗取精、去伪存真，不断丰富和建立企业文化。

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