经销商，代理商这些有什么区别？

经销商，分销商，代理商那些有哪些区别？

在代理商的层次上，除筹建总代外，代理商还可以依照厂商的渠道模式，下设一级代理或区域代理并同时与终端销售商合作。这样，代理商从简单的分销转换成具有管理职能的渠道维护者，除业务管理外，代理商同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。而厂商的产品，除通过自身的广告宣传外，属地化代理商的建立的信息网路也是其重要的信息传播途径。因而，对于代理商而言，了解细分市场，深入引进营销理念，同厂商一起把市场做大，成为代理商必须去面对的问题。而对于厂商而言，终端冗长和海量的工作也可以分担部份交给代理商来管理。厂商则可以把产品研制、技术创新和品牌建设作为核心。在电器领域，空调的渠道是代...全部

在代理商的层次上，除筹建总代外，代理商还可以依照厂商的渠道模式，下设一级代理或区域代理并同时与终端销售商合作。这样，代理商从简单的分销转换成具有管理职能的渠道维护者，除业务管理外，代理商同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。

而厂商的产品，除通过自身的广告宣传外，属地化代理商的建立的信息网路也是其重要的信息传播途径。因而，对于代理商而言，了解细分市场，深入引进营销理念，同厂商一起把市场做大，成为代理商必须去面对的问题。

而对于厂商而言，终端冗长和海量的工作也可以分担部份交给代理商来管理。厂商则可以把产品研制、技术创新和品牌建设作为核心。在电器领域，空调的渠道是代理制的典型。空调市场上现有的销售渠道主要有代理制和经销制的区别，但代理制和经销制也能相互渗透，各种销售渠道的主要区别在于代理商或经销商层级的增多。

目前，厂商对于代理商和经销商的管理主要注重于价钱和货源的管理，对于人员培训及广告等都会提供一些支持。对于代理商和经销商而言，其收益则主要来自于销售收益、返利、安装和修理服务等。近些年来，美的、格力等大的厂商常常以年终奖为主要激励形式，降低代理商和经销商对厂商的信心，激励它们同厂商一起做大市场。

如“华南虎行动”、“秋收行动”等小型奖励活动。与厂商的战略合作伙伴关系无论厂商是否在当地构建分公司，属地化的代理商都是其在当地的代言人和合作伙伴。因而电子市场反馈代理程序，双方处于一种紧密合作的关系。

为了防止短期合作，厂商对代理商给与较优渥的新政，代理商也会努力扩大品牌及产品的著名度。双方时常性的信息沟通，高频次、多量级，成为发展的必须。厂商和代理商休戚相关，都在筹谋对方的最大支持。好多厂商看重与代理商和经销商的关系，时常性地以督查的方法进行沟通，了解代理商及经销商对产品经销的心态、看法、满意度、销售力及对厂商的评价。

在不断的磨合后，厂商找寻到较为满意的代理商和经销商，同时淘汰掉一些经营能力差的企业，与代理商和经销商一齐来承当货运和奖金流的风险。在渠道演化的过程中，渠道的扁平化成为发展趋势。小型终端连锁和卖场其实是渠道发展的趋势，但厂商也并不能完全取代代理商直接与终端运作。

随着市场的进一步细分，生产、销售及服务等环节都将进一步细化，而代理商和经销商作为中间环节，可以行使第三方的作用，同厂商共同拟定游戏规则并监督终端的执行。在对经销商的调查中我们发觉，海尔、美的等品牌都已完善了较高层次的经销商队伍，给与经销商足够的发展空间是好多经销商选择该品牌的主要诱因。

影响经销商销售力度的主要诱因为：（一）收益率的高低。代理商和经销商是否会主推某一品牌，主要取决于该品牌收益空间的少将（二）风险少将经销没会主推风险小或无风险的品牌。

为此，品牌著名度的大小会影响经销商的信心。（三）发展潜力。品牌是否有发展潜力，企业是否有更宽广的发展空间，是否有能力率领代理商与经销商一起发展壮大会直接影响经销商的主推力。代理商经营思路有待提升随着市场经济的深入，游戏规则的不断建立，代理将呈现出强悍的生命力，代理商与厂商的关系、营销功能、管理功能、物流功能等各方面的实现和提高，有助于代理商的成长和发展。

从目前代理商和经销商的整体素养上看，大多数电器行业的代理商和经销商规模较小，管理不规范，对市场的认识和理解较低，无法在厂商与终端卖场之间构建产生紧密联系。更多的代理商和经销商没有长远经营的观念，较看重短期利益，和厂商之间的信息反馈系统还没有真正完善上去。

而在货运的建设方面，代理商和经销商也没有成为强势配送者的实力。在网路建设方面，代理商和经销商的信息化程度差，有一些甚至硬件设备较差，不具备笔记本及上网的条件。从人员的角度而言，目前的代理商和经销商对人员要求较低，人员素养主要以业务为主，专业的营销人员、品牌总监和技术人员配备不足。

引起代理商和经销商现有局面的主要缘由主要有以下几点：（1）厂商在选择代理商时缺少对资格的评价与认证。这与国外电器企业的层次有关。与美国厂商相比，国外企业对于渠道的注重程度不够，在选择代理商和经销商时也没有足够的竞争力。

（2）代理商主要是由小规模经销商逐步成长变迁而至，因而整体实力较弱。（3）代理商的成长一度受代理产品及品牌阻碍较大，好多代理商只代理一种产品或一个品牌，这促使代理商的规模遭到阻碍。

短期内代理商的作用能够得到充分的发挥，很大程度上与制造商的培养与扶植有着较为直接的关系。通常而言，内资品牌在管理上要相对规范电子市场反馈代理程序，由其对品牌的管理引深到对代理商的管理环节。为此，上游的规范化管理是下游规范化运作的基石。

除代理商遭到竞争压力不断改变经营思想外，先进管理方法的推动也是其成长的必要条件。代理商引入“管理”的概念，成为拥有品牌总监、业务总监、工程技术人员、统计和财务人员配备齐全的主动管理型公司，在财务管理、资金管理、业务管理等各方面都与制造商产生一一对应。

这些对等的发展模式将使社会分工进一步细化，生产和流通环节既分割又密切结合，代理商拥有自已的核心竞争力，在电器领域上引制造商，下领终端卖场，成为渠道竞争的关键环节。。收起